BI – למה זה עולה לנו כל כך הרבה והאם סביר שההוצאה רק תלך ותגדל

5 אסטרטגיות לחסכון עלויות ומקסום הערך העסקי מה BI

במאמר זה אנסה לסקור את הגורמים המרכזיים לעלויות הבלתי נשלטות בתחום המידע העסקי ואת האופן שבו ניתן לנהל אותם. אם אתה מנהל בעל נגיעה לתחום, מאמר זה קריטי עבורך.

כיום ניתן לומר די בבטחה שהוצאות הIT הגדולות ביותר נמצאות בתחום הBI או בתחומים נושקים, בין אם מדובר בBI הסטנדרטי או פתרונות הנמצאים בתחום הBig Data ו\או פתרונות אינטגרציה.

לא פעם עולה בישיבות הנהלה וישיבות דירקטוריון בארגונים הגדולים במשק, נושא ההשקעה האסטרונומית בפתרונות מידע כאלה ואחרים ועולה השאלה האם כך זה צריך להיות? האם הROI מצדיק את ההשקעה הזאת? במרבית ארגוני הEnterprise ההנהלה מרגישה שהערך העסקי מהBI יכול להיות משמעותי יותר.

החזון הארגוני כמוביל ולא הטכנולוגיה

במסגרת תפקידי הקודם, בעודי אחראי בין היתר על הגדרת הScope של פרויקטים בתחום המידע העסקי יחד עם הלקוחות, חשבתי שיהיה נכון לבוא לארגונים עם סיפור עסקי ולראות כיצד ניתן לפתור להם בעיה עסקית.

מה שנתקלתי בו לא פעם זה שיחידת הIT להוטה לרכוש טכנולוגיה חדשה, בד"כ הבאז הגדול בשוק באותה תקופה.

לצורך הדוגמא, שמעתי ממנמ"ר ש "כל מה שיכניס לי את ה Big Data ל IT ויגרום לי להיות חדשן טכנולוגי נשמע לי מעניין". גישה זו גורמת לכך שארגונים נהיים משועבדים לטכנולוגיות.

מכיוון שעולם הBI בניגוד למערכות אחרות (ERP, CRM) הוא עולם ה"יצירה" בו כל ארגון יוצר את מערך הBI שלו המבוסס על אוסף מוצרים שונים בד"כ, מהר מאד ארגון יכול למצוא עצמו במקום בו הוא עסוק בתחזוקה של עשרות כלים ופתרונות כמו גם בתשלומי רישיונות תוכנה לספקים רבים עד כדי איבוד שליטה.

אם ניקח כ Case Study את נושא הBig Data וכניסתו לארץ נוכל ללמוד לא מעט. ה Big Data הנו בפשטות, טכנולוגיה שנועדה לאפשר לארגונים להפיק תובנות עסקיות מהירות המבוססות על מידע רב מובנה ולא מובנה. הן ברמה התפעולית והן ברמה הניהולית.

אין ספק שכיום הבאז סביב נושא הביג דאטה הוא עצום ומי שעוד לא שם מרגיש שהוא מפגר מאחורי אלו שכבר הטמיעו פתרונות בטכנולוגיה זו.

לדעתי האישית, הBig Data לאורך השנים אכן יעשה מהפכה ויאפשר לארגונים (שידעו להשתמש בו נכון) להפיק ערך עסקי גבוה מאד. אך השאלה הנשאלת היא האם היום ארגונים מבינים את משמעות ההשקעה שלהם והאם המניע להשקעה הוא צורך עסקי ממשי? לדעתי התשובה לכך לא בהכרח חיובית. לשם המשך הדוגמא אסווג, לשיטתי, את 3 סוגי מאמצי טכנולוגית הBig Data:

  1. מאמצים טכנולוגיים – לא מעט ארגונים קנו מכונות ענקיות המכילות בסיסי נתונים מוכנים בטכנולוגית הBig Data (כדוגמאת נטזה) ופשוט שפכו לשם את מחסן הנתונים הארגוני במבנה הקיים מתוך רצון לשפר ביצועים. במקרים הללו לעיתים מדובר בהשקעה נכונה לטווח ארוך ולעיתים מדובר בהשקעה אסטרונומית שמאחוריה אין ערך עסקי אמיתי, מי שמכיר את נושא הbig data יודע למשל שתפיסת המידול שונה לחלוטין בטכנולוגיה זו ועל כן שימוש במכונות הללו עם מידול נתונים של מחסן נתונים מסורתי לא תביא את הערך המוסף הנדרש. ההשקעה לא מסתכמת בקניית המכונות ובפרויקט המעבר אלא גם באנשים שנשארים לתחזק את המערכות הללו לאורך זמן וכמובן עלות הכנסת תכנים חדשים, לימוד טכנולוגיה חדשה במקביל לתחזוקת הישנה ועוד….
  2. מאמצים לצורך נקודתי – הרבה מהשימושים של הBig Data בארץ כיום מתייחסים לצרכים תפעוליים נקודתיים שהם אכן בעלי ערך עסקי לארגון, כגון זיהוי הונאות, איתור תקלות במערכות בקרה, תחזיות ואיתור בעיות שעומדות לצוץ ועוד פעילויות רבות אחרות. השאלה הנשאלת היא האם ההשקעה הזאת היא נכונה ביחס לערך העסקי המתקבל. את זה כל ארגון יצטרך לפענח בעצמו אך לעיתים נדמה שההשקעה בטכנולוגיה ובתחזוקתה גוברת על הערך העסקי המופק מהמידע
  3. מאמצים עסקיים מובהקים – הם לטעמי, הפועלים נכון, הם אלו אשר בנו אסטרטגיה לBI ומכירים את חזון הארגון ומטרותיו השונות והכנסת הBig Data נבחנה לעומק כולל תוכנית פעולה אסטרטגית המשקפת לארגון את הערך העסקי המדויק שהוא יפיק באמצעות הטכנולוגיה הזו מחד ומאידך משקפת לארגון את הROI ואת חסכון העלויות שהטכנולוגיה תאפשר במקום אחר.

אמנם "התלבשתי" על נושא הBig Data אך זו רק דוגמא אחת מתוך עשרות, דוגמאות אחרות יכללו ריבוי כלי UI שונים שנולדו מתוך אילוצים טכנולוגיים (למשל משתשמש שראה קליק וויו והחליט שזה מה שהוא רוצה ולא מעניין אותו כלום, רק שהארגון שלו משתמש בטכנולוגית מיקרוסופט), מקרים רבים הנוגעים לDatabases (למשל, הסבר של הדי בי איי שחייבים לעשות פרויקט הסבה לטכנולוגיה החדשה כי הטכנולוגיה הקודמת "לא נתמכת"), כלי טיוב, כלי ETL , מוצרי נישה ועוד.

הפתרון למצב הזה טמון (כפי שתשמעו ממני עוד הרבה) בבניית אסטרטגיה נכונה לBI המתחילה ממטרות הארגון דרך הפתרונות הנדרשים לאורך הזמן וניתוח הROI של אותם פתרונות, מבנה יחידת הBI ותהליכי העבודה בה ולבסוף אופן שילוב התוצרים בתהליכים העסקיים בארגון כך שניתן להפיק מהם ערך עסקי ממשי.

הנושא הטכנולוגי הוא רובד משמעותי באסטרטגית הBI והוא אמור לאפשר לארגון לתכנן את אופן השימוש בטכנולוגיות השונות על מנת לספק לעצמו את הערך העסקי המשמעותי ביותר ואת היתרון התחרותי.

בעת כניסה של טכנולוגיה חדשה הארגון צריך לשאול את עצמו שאלות כגון:

  1. האם הטכנולוגיה הזאת מאפשרת לי לממש את החזון הארגוני בצורה טובה יותר מהאופן שהו הארגון עובד היום?
  2. האם הבעיה אותה אני פותר תחסוך\תכניס לי יותר כסף מעלות הכנסת הטכנולוגיה הכוללת?
  3. האם יש לי חלופה זולה יותר ופשוטה יותר במסגרת הכלים הקיימים?
  4. האם הטכנולוגיה הזאת משתלבת באסטרטגית הBI העתידית שלי?
  5. האם הטכנולוגיה הזאת הולכת הקו אחד עם המגמות בשוק הBI העולמי?

את אותן שאלות נשאל לגבי הטכנולוגיות הקיימות כאשר מדובר בעלות נטישת הטכנולוגיה במקום עלות אימוץ הטכנולוגיה.

ניהול ספקים \ ריבוי ספקים

זהו לא סוד שכיום שוק הOS והפרויקטים בתחום הBIבישראל הוא שוק גדול יחסית הרווי בספקים ובפתרונות (ראה מחקר של STKI משנת 2014 לגבי ההשקעות בתחום). במסגרת זו ספקים "יושבים" אצל הלקוחות לאורך שנים ולעיתים ארגון מסויים עובד עם מספר ספקים באותו תחום.

אחת הטעויות הנפוצות ביותר של ארגונים בשוק הישראלי, זה האופן בו הם מנהלים את הספקים שלהם. נוצר מצב בו הספקים מתחרים אחד בשני בתוך יחידות הIT ובמקום לדאוג לטובת הלקוח עסוקים בדאגה לכשלון המתחרה ובעקיפין לכשלון הלקוח אותו הם משרתים.

שלא תבינו לא נכון, שימוש מושכל בספקים יכול לתת ערך עסקי אדיר לארגונים ולעתים לקדם אותם מאד, בכדי שזה אכן יקרה צריך לנהל נכון את השימוש בספקים ולבחון לעומק את אופן ההפעלה שלהם.

הדגשים בניהול ספקים נכון:

  1. שימוש בספקי ערך מוסף – שימוש בספקים חייב להיות בגישת הערך המוסף, ספק שאין לו ערך מוסף עבור הארגון והוא לא יכול לסייע לארגון להשיג את מטרותיו, אין מקומו בארגון
  2. שכבה ניהולית ביחידת הBI – אני אמליץ ככלל שהשכבה הניהולית ביחידת הBI תהיה מורכבת או מעובדים פנימיים או מעובדים בעלי ערך מוסף משמעותי המגיעים מחברה שאין לה מיישמים או משרות נוספות בשכבת הפיתוח. מנהלים ביחידת הBI שמועסקים על ידי חברות "גולגלות" כל שיהיו נאמנים לארגון, תמיד יהיו חשופים ללחצים מצד החברה שמשלמת להם משכורת ועלולים לעתים לדאוג גם לאינטרסים של אותה חברה. לעומת זאת עובדים בעלי ערך מוסף של חברה שהיא לא חברת "גולגלות" יכולים למנף את הBI ולהביא חזון ומתודולוגיה לארגון.
  3. שימוש בספקי ערך מוסף אינה מצריכה שימוש בו בנפחים גדולים – אני יכול להעיד מעבודתי בתפקידי הקודם שלעתים הכניסה של ספק לארגון כספק ערך מוסף מצריכה מהארגון לקחת את כל "החבילה" הכוללת כמות לא קטנה של עובדים שחלקם מיישמים מן השורה שאין להם יתרון על עובדי הארגון. ארגון שידע להשתמש בספקים, בהובלת הפתרונות, במתן הערך המוסף ובשימוש באנשיו הפנימיים למשימות היישום הפשוטות יותר, יוכל לחסוך סכומים גדולים מאד של כסף לאורך זמן וכך גם להכשיר ולמנף את אנשיו.
  4. שילוב של ספקי ערך מוסף במערך הBI הקיים – בהמשך לסעיף הקודם, ארגון שישכיל לבצע פרויקטים המשלבים מהתחלה את הצוות הפנימי שלו כצוות פרודוקטיבי בפרויקט, יוכל להנות הן מתלות קטנה יותר בספק והן מעלויות נמוכות בהרבה, וכמובן משימור הידע והצמחת היחידה.
  5. תפיסת המיקור חוץ, האם עדיין רלוונטית? – בהרבה ארגונים מעסיקים עובדים רבים במיקור חוץ, מה שיוצר תקורה לא קטנה בעלויות. הסיבה המרכזית בד"כ לעניין טמונה בכך שארגונים לא רוצים ליצור קשר עובד מעביד עם העובדים הללו ונח להם לראות אותם כעובדים זמניים. השאלה הנשאלת האם זה עדיין רלוונטי כאשר מרבית העובדים הללו לא זמניים כלל וחלקם נמצאים בארגונים עשר שנים ויותר. במבט לאחור נראה שיהיה כדאי לארגונים רבים לשנות גישה ולשכור את העובדים הללו כעובדים שלהם. בכך הארגון גם יחסוך בעלויות וגם ייצור תחושת שייכות אצל העובדים על כל המשתמע מכך.

ריבוי פתרונות

לאחרונה יצא לי להיות נוכח בפגישה באחד מהארגונים הפיננסיים הגדולים והם סיפרו לי שיש להם מערכות ניהול ביצועים שונות לכל התחומים העסקיים ועל כן כל הארגון נמדד בצורה מלאה. מבחינה עסקית סביר להניח שהארגון הזה מתנהל נכון ויודע להגדיר לעצמו מטרות ויעדים ואף למדוד אותם. אך האם זה נכון לתחזק 6 מערכות שונות לניהול ביצועים אשר מנוהלות בטכנולוגיות שונות?

על אף שמדובר בתחומי מדידה שונים, אין ספק שמערכת ניהול ביצועים שנבנתה נכון יכולה להיות גנרית מספיק ותשתיתית כך שיהיה ניתן למדוד בה את כל יחידות הארגון על אף השונות בתכנים ובסופו של יום גם תיתן ערך עסקי גדול יותר בכך שתאפשר לארגון לראות את כל המדדים במבט אחד ואת אופן ההשפעה של מדדים מתחום מסוים על מדדים בתחום אחר.

זוהי רק דוגמא פשוטה למקרים רבים בהם נוצר מצב היסטורי, שלעתים היה נכון לזמנו, שבו הארגון מתחזק מספר פתרונות שונים עבור צרכים דומים. במקרה הפחות גרוע מדובר בהוצאת תחזוקה ובנייה כפולה ובמקרים יותר קיצוניים מדובר בחסם עסקי, בהפרדה פיזית בין תוצרים שיכולים לספק לארגון הרבה יותר תובנות אילו היו מאוחדים.

כחלק מבניית אסטרטגית הBI ותכנית העבודה לסטנדרטיזצית פתרונות ותוצרים, ארגון חייב להתמודד עם התבדרות התוצרים וליצור איחוד פתרונות איפה שניתן. לעתים זה נראה כפרויקט יקר שלא יחזיר את ההשקעה אך ארגון שידע לבצע את זה באופן חכם מבלי לרמוס את ההשקעה הקיימת, יגלה שזה עלול להיות הרבה פחות יקר ממה שזה נראה.

יחידת הBI ותהליכי העבודה בה

כמו בכל יחידה אחרת בארגון גם יחידת הBI ככל שתעבוד נכון יותר ויעיל יותר כך תעלה פחות ותספק תוצרים מהירים יותר

  1. מבנה היחידה – מבנה יחידת הBI הינה תורה שלמה ומאד תלוי בסוג הארגון, מטרותיו ותקציביו. בניית יחידה נכונה יכולה להקטין עלויות באופן דרמטי או לחילופין להפיק ערך עסקי גבוה בהרבה מהעלויות הקיימות. מבנה היחידה יהיה נגזרת של התוכנית האסטרטגית לBI ושל החזון הארגוני וצרכיו. לדוגמא, האם יש מקום להגדרת צוות מנתחי מערכות או שיש להגדיר מנהלי פרויקטים שמובילים פתרונות מקצה לקצה ובנוסף לניתוח המערכות מנהלים את אנשי הפיתוח.
  2. היגוי וקורלציה בין תהליכים שונים ביחידה – מכיוון שיחידות הBI מספקות תוצרים שונים לגורמים שונים ועיתים ללא תיאום, נוצר מצב שלאורך זמן מגלים שיש מספר תוצרים דומים מאד או מספר אמיתות כי שני אנשים שונים הגדירו את אותו מונח עסקי באופן לוגי שונה או שאותו צורך מומש פעם כדוח ופעם אחרת כמצגת תחקור ועוד… לשם כך יש להגדיר תהליכי עבודה ברורים בעת בניית תוצרי BI כך שמחד יהיו רזים ומהירים ומאידך יאפשרו ליחידה לעבוד ביעילות מירבית ובאופן מתודולוגי לאורך זמן
  3. ניצול משאבים נכון – אופן חלוקת המשימות בצוות הBI ישפיע מאד על יעילות היחידה, ההספק שלה ואיכות התוצרים. לעניות דעתי כל חלוקת עבודה שלא תהיה תמלא לצוות את היום. כך למשל אם מנתח מערכות קיבל אחריות על מודל אחד, הוא יעבודסביב השעון על המודל ויענה לדרישות העסקיות של כלל המשתמשים, ימשיך להוסיף תוכן ללא היכר למודל ויספק למשתמשים תוצרים סביב המודל. העניין הוא שרמת שירות כזאת לא בהכרח משרתת את מטרות הארגון ולא בהכרח מנצלת את העובד לצרכים האמיתיים של היחידה. זאת רק דוגמא אחת לניהול משאבים פחות נכוןץ ניהול משאבים אג'ילי ודינאמי גם יספק לאנשי הצוות עניין ומוטיבציה וגם יאפשר ליחידת הBI לספק יותר תוצרים ולהיות יותר מוכוונים למטרות הארגון.

תהליכי איסוף דרישות עסקיות

אחד הנושאים הקריטיים ביותר ביחידת הBI — המפתח לאספקת פתרונות עסקיים נכונים ורזים טמון בהגדרה נכונה של הצורך העסקי וביכולת לספק תוצר שאכן יענה על הצורך. לא פעם קורה שמי שמגדיר את הדרישה העסקית מספק תוצר שהוא רחוק מהתוצר לו ציפו המשתמשים. תהליך זה גורם לאיטרציות חוזרות ונשנות, לעיכוב באספקת התוצרים, לביזבוז משאבים ולחוסר אמון של משתמשי הBI. תחילה, על מנת לשפר את האופן בו מתרגמים את הצורך הארגוני לפתרון, יש להבין כי האחריות המלאה על הגדרת הצורך נמצאת בצד יחידת הBI ולא בצד המשתמש. משתמש, לא תמיד יודע מה הוא יכול לקבל ומה הדרך הנכונה לענות על הצורך העסקי שלו. מעבר להבנה זו יש להגדיר תהליכים מסודרים ביחידת הBI שמוודאים שהצורך הובן נכון ושהתוצר שהולך להיות מאופיין ומפותח אכן עונה על צורך זה ויותר מזה, אכן מספק ערך עסקי ברור ששווה את ההשקעה (בחינת ROI)

אם קראתם את המאמר, חשוב לי מאד לקבל את תגובתכם ואת מחשבותיכם בעניין.

על הכותב

עמית שקד הנו מומחה בהפיכת מידע לקטליזטור עסקי ממשי, עמית הוביל הקמה של עשרות מערכי BI ופתרונות חדשניים בתחום המידע העסקי עבור החברות המובילות במשק, כמו גם מערכי ניהול ביצועים, מחסני נתונים ומערכי הנגשת מידע חכמים ויעילים. עמית  כיום מנכ"ל ויועץ בכיר ב BLeader שמביאה לארגונים בדיוק את מה שהם צריכים – הפיכת המידע למנוף עסקי במינימום השקעה ועל ידי צוות הארגון ככל שניתן.

לתיאום פגישת ייעוץ חינם השאירו פרטים בחלק העליון השמאלי של הדף או התקשרו ל 0558875421

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

Entagy בניית אתרים תדמיתיים | בית תוכנה

2014 © כל הזכויות שמורות