ניהול ביצועים ארגוני – כיצד הופכים את מערך ניהול הביצועים לקטליזטור להשגת יעדים אסטרטגיים

פורסם ע"י עמית שקד

בשנים האחרונות יצא לי להוביל עשרות הטמעות של מערכות ניהול ביצועים בארגונים הגדולים במשק ומה שלמדתי זה שרוב הארגונים לא הצליחו להפיק ממערך ניהול הביצועים את מה שהם היו מצפים.

חלקם הפיקו ערך עסקי משמעותי בתחילת הדרך ואז לאחר תקופה חזרו להתנהלות שקדמה להטמעת המערכת, אחרים השיגו יעדים מסוימים בעוד יעדים אחרים נזנחו, והיו גם כאלה שהצליחו ובגדול! שהביאו את הבשורה, שמצאו את הנוסחה להפיכת מערכת ניהול הביצועים הארגונית למנוע צמיחה משמעותי שמחזיר את ההשקעה בקנה מידה בלתי נתפס.

עליהם אני מעוניין לדבר במאמר זה. אנסה לסקור את הסיבות שבגינן הארגונים הללו הראו הצלחה כה גדולה, ואנסה לתת קווים מנחים להצלחה בפרויקט ניהול הביצועים ארגוני (CPM), הלכה למעשה.

גם אם כבר יש לכם מערכת לניהול ביצועים, לטעמי, חשוב מאד שתקראו את התוכן של מאמר זה, עצם קיומה של מערכת ניהול ביצועים לא אומר שהארגון מצליח להפיק ממנה את הערך שהיה יכול להפיק ממנה. מי שיש לו מערכת לניהול ביצועים, יוכל להפוך אותה לסיפור הצלחה ע"י שימוש בחלק מהכלים שאזכיר במאמר זה.

מאמר זה אינו עוסק באופן בו מקימים מערך ניהול ביצועים וגם לא במתודולוגית הקמת מערכת מדדים ויעדים אלא בנושאים שלטעמי מבדילים בין ארגון שמצליח להוביל מהפיכה לארגונים אחרים.

מה שנמדד משתפר – האמנם?

הסיסמא הכי נפוצה בתחום ניהול הביצועים היא שמה שלא נמדד לא מנוהל והיום אני יודע להגיד שאכן זה מאד נכון. אך השאלה הנשאלת היא – מה זה אומר נמדד? האם עצם הגדרת מדד והכנסתו למערכת מדדים אומר שהמדד אכן נמדד? אז מסתבר שהדברים קצת יותר מורכבים מזה. כדי להגדיר שמשהו נמדד ומנוהל נצטרך לוודא שהתנאים הבאים מתקיימים:

  • למדד יש יעד או נקודת ייחוס –  כגון שיפור באחוז מסוים או עמידה ביעד מסוים
  • קיימים תהליכי בקרה ארגוניים (חודשיים לכל הפחות) שבוחנים את אופן שיפור המדד
  • קיימת תכנית אופרטיבית לשיפור המדד – ההנהלה צריכה להגדיר כיצד היא מתכוונת לשפר את המדד ומה הצעדים האופרטיביים שעל המנהלים בשטח לעשות על מנת לעמוד ביעדים. לא ניתן לדרוש מהמנהלים לעמוד ביעדיהם ללא מתן כלים אופרטיביים לשיפור. ועל זה נאמר "לפני עיוור לא תיתן מכשול".
  • מתן כלים טכנולוגיים לשיפור המדדים – בעת הטמעת מערכת מדדים ארגונית יש לוודא שניתן יהיה להפיק את מידע המסביר למדד, את הצפת החריגים ואת רשימות העבודה באופן מיידי וללא צורך לעבור למערכות אחרות על מנת לחפש תשובות.
  • תגובה לעמידה או אי עמידה ביעדים – את סעיף זה אפרט בהמשך בנושא פידבק

באם כל התנאים הנ"ל מתקיימים ניתן לאמר שהמדד נמדד ושאם ניתן לשפרו, השיפור אכן יגיע.

ספונסרים וסוגיהם

הרבה מפרויקטי ניהול הביצועים מותנעים מתוך הIT, אין עם זה בעיה ואף אני חושב שזה תהליך נכון (המנמ"ר אמור לספק לארגון כלים עסקיים לשיפור עסקי) אך לעיתים (כפי שכתבתי במאמר הקודם שפרסמתי), הIT רץ לפתרון הטכנולוגי בעוד אין בידיו ספונסרים בכירים מהצד העסקי. ספונסר לתהליך כזה הוא המפתח להצלחה, לא ניתן להביא לשיפור ביצועים מבלי שהנהלת הארגון תהיה מחויבת לתהליך ולתוצאותיו. לטעמי, מנמ"ר שמציע לארגון להכניס מערכת לניהול ביצועים, צריך לשקף לארגון את מה שנדרש ממנו כדי להצליח בתהליך ולקבל את מחויבות ההנהלה לאחר שאלו הבינו מה המשמעות.

תפקידיו של הספונסר:

  • העברת מסר ברור למנהלים בארגון לגבי חשיבות המהלך
  • הכנסת המדידה לתהליכי העבודה בארגון (ישיבות בקרה, היגוי, הכנסת המדדים הרלוונטים לכל תחום\מוצר בישיבות הרלוונטיות, כנסים וסיכומים תקופתיים)
  • יצירת מנגנוני תחרות והשוואה – גורם מכריע וחשוב. הרבה מהמנהלים פועלים טוב יותר בסביבה תחרותית
  • הגדרת צוות עסקי בארגון האחראי להגדרת המדדים, המידע המסביר ותהליכי השיפור הרלוונטיים – אלו צריכים להיות אוטוריטות בתחומם וכאלה שמבינים לעומק את התהליכים העסקיים סביב תחום האחריות שלהם (שירות, מוצר מסויים, ניהול תקציב וכו')
  • המשכיות – הספונסר נדרש לייצר המשכיות סביב התהליכים הנ"ל ולמנוע מצב בו יש התלהבות גדולה בתחילת התהליך ותוצאות ואז דעיכה. ניהול ביצועים ארגוני הנו מירוץ לטווח ארוך.

אופן הגדרת המדדים וקביעת האחראי על שיפורם

הגדרת מדדים נכונה יכולה להוות גורם מכריע במערך ניהול הביצועים. הגדרה נכונה של מדדים תאפשר לארגון להגיב באופן מהיר ולעמוד ביעדיו האסטרטגיים. להלן מספר דגשים בהגדרת מדדים נכונה:

  • מדדים ממוקדים – מדד אינו זהה למטרה אותה הארגון מבקש להשיג. לדוגמא, ארגון שהגדיר לעצמו יעד לשפר את הרווחיות ושם את הרווחיות כמדד ככל הנראה יפספס את המטרה. לעומת זאת אם ינתח את הגורמים המשפיעים על הרווחיות ויגדיר אותם כמדדים הרי שהוא ישיג את מטרותיו באופן טוב יותר. לדוגמא רווחיות ממוצר מסוים או מדד הגדלת הכנסה ממוצר מאד רווחי.
  • מרחב השפעה ואפשרות שיפור – מדד חייב להיות כזה שניתן לשפר אותו ושזה במרחב השפעתו של אחראי המדד. למשל מדד אחוז הרווחיות בארגון קמעונאי למנהל חנות אינו הגיוני שכן אחוז הרווחיות נקבע על ידי מחלקת הסחר שזו עושה את ההסכמים עם הספקים ומתמחרת את המוצרים. לעומת זאת שיפור ברווחיות בכסף בקטגורית מוצרים מסוימת בהחלט יכולה להיות במרחב ההשפעה של מנהל החנות.
  • מדד בר השוואה – מדדים שניתנים להשוואה בין יחידות שונות בארגון יביאו לשיפור ביצועים טוב יותר מעצם יצירת התחרות. לשם כך יש להגדיר מדדים יחסיים ומנורמלים כך שיהיה אפשר לנטרל רעשים ולהשוות בין יחידות שונות. למשל כדי להשוות את הכנסות בין שני סניפי בנק בעלי אותו אופי פעילות רק בנפחי פעילות שונים (האחד גדול והשני קטן), מדד הכנסה ממוצעת ללקוח יתן מושג די טוב על האופן שבו הסניף מתנהל והאם הוא עסוק יותר בגיוס חשבונות ופחות במכירות מוצרים לאותם בעלי חשבון.
  • מדדים פשוטים – לא פעם נתקלתי בארגונים שניסו להגדיר מדדים מאד מורכבים ומאד חכמים. בסופו של יום ככל שהמדד יהיה יותר מורכב כך המנהל יתקשה להבין אותו וגרוע מכך יתקשה להבין כיצד לשפר אותו. הגדרת המדדים צריכה להיות פשוטה ובשפתם של המנהלים.

כמות מדדים

"תפסת מרובה לא תפסת". ארגונים נוטים להגדיר מערך מדדים רחב וגדול כך שחלילה לא יהיה משהו שזז בארגון והוא לא נמדד. גישה זו לא תאפשר למקד מאמצים ואף תגרום להתבדרות והתפזרות של המנהלים. נהוג לומר שמנהל לא יכול לנהל בצורה טובה מעל 7 מדדים. על כן, ובהמשך לסעיף הקודם , יש חשיבות מכרעת להגדרת מדדים מאד ממוקדים ושניתן להשפיע עליהם כך שהמנהל אכן יוכל לטפל ולשפר את הנושאים הכי חשובים בארגון. על מנת לנהל יותר מדדים ולשפר יותר תחומים, מומלץ להתמקד כל תקופה בסט מדדים מסוים וכשהוא מגיע ליציבות ותהליכי העבודה סביב המדד כבר בשלים ניתן להוריד אותו מסרגל ההישגים ולשים במקומו מדדים חדשים, כך גם המנהלים יהיו מאותגרים לאורך זמן וכל תקופה יעסקו בפרויקטים חדשים ומעניינים.

פידבק

על מנת שמערך ניהול הביצועים יספק את הערך המוסף לארגון וייצור מחויבות מנהלים לאורך זמן, יש לדאוג למנגנוני פידבק קבועים. מנהל שלא מקבל פידבק על ביצועיו, עלול להזניח את האזורים שאליהם מנהליו לא מתייחסים. מנגנוני הפידבק יכולים להיות רבים, אקראיים או קבועים מראש, לדוגמא פגישה חודשית למעבר על המדדים וניתוחם, הפצת דוחות חריגים למנהלים ובקשת התייחסות בתוך מערכת המדדים עצמה.

תהליכי עבודה ומדידה

אחד הנושאים החשובים ביותר בהצלחה או כישלון מערכת ניהול ביצועים, הוא הגדרת תהליכי העבודה סביב המערכת והצמתים בתוך שגרת העבודה שבהם המנהלים יפגשו במערכת ויצטרכו לעסוק בתוצאות המדדים.

בטרם מטמיעים מערכת מדדים יש להגדיר יחד עם המנהלים בשטח וההנהלה הבכירה את תהליכי העבודה בהם ישולבו המדדים אם ככלי עזר ואם ככלי בקרה ודיווח.

המערכת יכולה להיות משולבת  בישיבות שבועיות, דוחות חודשיים, מדדי עזר לקבלת החלטות כגון ביצוע רכישה וכו'. הגדרה ברורה כזו תגרום לכך שהעיסוק במדדים יהיה משמעותי לאורך זמן.

מדדים תפעוליים

בהמשך לפשטות המדדים, ככל שמערכת המדידה תמדוד את מנהלי השטח על מדדים תפעוליים שמדברים בשפת העבודה היומיומית שלהם, כך הסיכוי לשפר אותם ולעמוד ביעדים עולה.

מדדים תפעוליים יגרמו לכך שהמנהל יהפוך את מערכת המדידה לכלי עבודה יומיומי לעומת מצב בו המדדים המוגדרים הם ב High Level ומהווים שקלול של מספר מדדים אחרים ואז המנהל מתקשה להתנהל מול זה ובדכ יעסוק במדדים הללו לקראת ישיבת מצב או לקראת הגשת דוחות חודשיים להנהלה.

טכנולוגיית מערכת המדדים

אחד האתגרים המשמעותיים יהיה לבחור טכנולוגיה ופתרון למערכת המדדים הארגונית. טכנולוגיה כזו צריכה לתמוך בכל מה שכתבתי בסעיפים הקודמים כגון – גמישות בהגדרת ושינוי מדדים, יכולת משוב מתוך המערכת, יכולת לחקור מדד והבנת גורם הבעיה, הצפת חריגים בלחיצת כפתור, חיבור למערך המידע הארגוני, תמיכה בקונפיגורציה של משתמשי על ועוד פרמטרים רבים שיש לבחון בעת בחירת מערכת או שניתן לשדרג במסגרת מערכת קיימת.

חשוב לי מאד לשמוע את דעתכם על המאמר. אם הגעתם עד פה, אנא כתבו לי תגובה.

לתיאום פגישת ייעוץ אנא השאירו פרטים בחלק העליון השמאלי של עמוד זה.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

Entagy בניית אתרים

2014 © כל הזכויות שמורות